本帖最後由 mfn888 於 11-5-5 06:04 PM 編輯
當在了解企業時，疑問通常會浮現：這間企業跟哪些企業可以作為比造? 優勢在哪裡? 藉比較國內外同質企業的差異，讓各位讀者更能與周遭的體驗相連結，認識更多表現優秀的企業與這些企業的特點。也可以了解造成不同營運結果的除了外在環境外，是否還有其他不同的影響因子? 讓同質性的企業營運模式產生差異。
本篇會先以國內的燦坤，對比美國同樣經營電器通路的百思買，同樣都是經營電子產品通路，但經嘉鼎資本研究後的分類分析後，前者是營運穩定的傑出型；後者因營運起伏較大被歸類為平庸型，造成兩者不同的因素是什麼? 有哪些營運上的轉折造成這個結果?
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| 百思買 (BBY，Best Buy Co.,Inc.)
| 燦坤實業 (TSEC:2430)
| 簡
介
| 成立於西元1966年(民國55年)，2010年總營業收入為502億美元(合1.45兆台幣)。經營消費電子產品、辦公用品、娛樂軟體與設備零售。銷售品項包含影音設備、可攜式電子儀器、桌上/筆記型電腦、顯示器、遊戲機與軟體、影音光碟、電腦軟體等。並提供保固、維修、遞送等相關售後服務。目前除美國佔75%總營收外，並以收購或合資方式在海外的歐洲9國、加拿大、中國、墨西哥經營。目前於美國國內有1,069間大型門市，海外店面(不分型態)超過2,000家。
| 成立於民國67年(西元1978年)，2010年總營業收入為278億台幣。經營電子產品與家電通路，主要提供六大產品線，包括大小型家庭電器用品、消費型家庭電器用品、通訊產品、資訊商品、其他家電、辦公室電子產品。目前在產品銷售上配合市場趨勢，預計提高蘋果、單眼相機、智慧型手機及平板電腦的銷售。利用既有337家門市通路優勢，並積極佈局網路銷售，以擴大市場的接觸。
| 營
運
概
況
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BBY
| 5年平均ROIC為21.28%，週轉率為3.21、營業利益率為6.67%。
2010年ROIC為18.06%，週轉率為5.84、營業利益率為3.09%。
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燦坤
| 5年平均ROIC為4.63%，週轉率為5.68、營業利益為-0.03%。(主要受2006年銷售狀況不盡理想造成虧損，拉低平均表現)
2010年ROIC為26.63%，週轉率為10.09、營業利益為2.64%。
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小結：兩者除了營運規模差異外，銷售品項上都有涵蓋家電與3C、辦公室產品等，品項皆有多元化的特色。BBY銷售較多的是辦公室電子用品，近期強調可攜式電子儀器(ex.手機、平板電腦)的銷售；燦坤則是從家電研發銷售，後來慢慢增加更多3C商品，目前也強調類似的方向，以知名品牌行銷此類商品。既然光看產品只能知道粗略的不同，就須更進一步了解在店面經營上的差異
策略有什麼不同?
BBY走「顧客親密」：重視因應顧客需求採取改變。店面型態為其營運策略核心，會以市調、焦點團體訪談蒐集回饋，依照回饋轉換店面型態。百思買原本也是專注營運效益的電器量販(提供多樣化的低價商品)，後來才逐漸轉變為顧客親密的營運模式—瞭解顧客需求後依照需求調整店型、展示方式等。因為這種策略需深入瞭解消費者喜好、並具有配合調整彈性的能力，才能作到。而這點也反映在其進入新市場的方法，BBY在進入新市場前會先找當地具規模的業者合資(例如中國是找五星電器)，並以試驗店進駐匯集人潮的重點城市商場，分析當地消費者偏好和消費模式，調整營運和產品組合，評估後才投入/擴大佈點。此溫和的擴張方式，能在擴張同時讓利潤與資本週轉維持穩定。
燦坤走「營運效益」：重視成本的控制，因此以量販店模式，秉持低成本、低管銷費用的經營方針，以「豪豬策略」為主軸--簡單、堅持核心事業，從家電製造設計轉為通路經營為主，強調複製既有的成功經驗，開展銷售通路，以收規模經濟的功效。目標是逐步吸引一次購足、喜愛自己作購買與比較決策、對價格敏感的顧客。此經營方式可以提升銷售量、但每筆銷售交易的利潤降低，這點可以反映在近年燦坤的資本周轉率逐步提升、營業利益降低的變化上。目前專注於拓展台灣與大陸的店數，惟因服務人員流動率高，會呈現專業度不易傳承的現象，因此未來目標為加強專業人員培訓以提升服務品質。
如何因應金融風暴?
BBY的「嘗試擴張」：依照BBY的溫和擴張策略，在金融風暴期間，於2008年增加加拿大與中國五星的合作店面、2009年以併構Carphone Warehouse、與The Phone House的方式進入歐洲市場。BBY的國內外營收，主要與家電與視聽娛樂相關產品的支出有關，雖在2009年因金融風暴影響減少美國國內的成長，但BBY把握機會，依據歐洲的消費習慣去擴展易佈點、小空間特色的小型電子商店，積極拓展歐洲市場，創造國外營收以將營運風險分散各國，以維持成長，未如同其他廠商受經濟狀況不佳影響而劇烈起伏或無法營運。
燦坤實業的「兄弟分割」：原本燦坤主要分成3C通路跟家電製造兩部分，在近三年逐漸把重心從製造與設計轉移到3C通路經營上，專注經營單一本業。因此在2008年底將旗下將家電製造部門及採權益法評價長期股權投資等相關資產、負債跟營業項目，全部分割出去給新設立的燦星網通。因此類似減資，實體資產減少，相對產生ROIC大幅提高的現象。需觀察未來是否能長期保持目前的ROIC水準。
以過去營運而言，BBY的平均營運效益與營運的穩定度優於燦坤實業，主要在於BBY較高程度的跨國經營能抑制單一營運市場不景氣的營運風險，因此其營運成效表現平穩。燦坤在2006年因銷售狀況不盡理想造成虧損，加上逐漸把重心從設計與製造移往通路業務，並在2009年將資產負債與相關營業分割給燦星網通，因此營運效益在近5年有比較大的波動產生。
對創造出的現金如何運用?
BBY之事業主盈餘
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燦坤之事業主盈餘
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稅後營業利益扣除利息費用、與維持企業未來營運所需的限制型資本支出後的數值。營運的穩定度與擴張所需的資金，會反映在事業主盈餘充裕與否上。若事業主盈餘足夠且每年能穩定增加，代表不需太多額外的投入就能兼顧營運與成長。相反的，若事業主盈餘長期不能支付因應未來營運所需的資本支出，這間企業的長期成長動能可能較低。
BBY因再投入的資本支出與利息支出占其營運利潤的比例小，代表創造現金流的能力，大於成長所需要的資金很多，因此具有較多的餘裕，讓每年事業主盈餘都能穩定成長。而燦坤再投入所需的資本支出與利息支出，幾乎等於其每年創造的現金流，近年才逐步改善。以過去長期表現而言，BBY在創造餘裕現金流上的能力優於燦坤。而BBY創造出的現金流除支應自身的成長外，過往主用於回購庫藏股與清償債務、其次是成為股利發還股東，讓每股NOPLAT的提升大於總體營收的成長，提升股東權益。
從兩者的基本策略、產出的營運效益與事業主盈餘，可以大致了解兩者的營運特性。當然過去並不代表未來，會如何演變必須持續根據每年營運狀況作更新。但也唯有知道過去的記錄、與這間企業的營運屬性，對於未來才會更有判斷的依據。
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發表於 11-5-5 17:57
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